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从华为2024年度报告及官方网站可以看出，华为组织架构及关键人员任用发生了一些变化：
一是成立ICT BG，将原运营商BG和企业BG合并在一起。新任CEO为原ICT产品与解决方案总裁杨超斌。二是组建半导体业务部门，由原海思总裁何庭波领衔。三是产品投资决策委员会IRB重新合并，杨超斌担任主任，统管华为集团的所有产品研发投资。四是成立EMT经营联席会议。常务董事汪涛任EMT经营联席会议主任。五是常务董事会增员，人力资源总裁郑良材由董事晋升为常务董事。
华为近期一系列大规模的组织架构调整和关键人事变动，标志着这家科技巨头在面临复杂国际环境和激烈行业竞争下的战略应变。通过对这些组织变革的全面考察，我们可以洞察华为如何在压强投入原则下重新配置资源，构建面向未来的组织能力，以及在ICT基础设施、终端业务和人工智能等关键领域的战略布局。这些调整不仅是华为应对当前挑战的战术反应，更是其实现长期技术领先和生态繁荣的战略举措，将为华为下一阶段的创新发展奠定组织基础。
华为近期组织架构调整中最引人注目的变革莫过于运营商BG与企业BG的合并，新成立的ICT BG由原ICT产品与解决方案总裁杨超斌出任CEO。这一酝酿多年的合并绝非简单的部门重组，而是华为对全球数字化进程和自身业务逻辑的深刻回应。运营商业务与企业业务的融合，标志着华为对ICT基础设施市场一体化趋势的战略把握，即无论是电信运营商还是各类企业客户，其底层技术需求和数字化转型路径正变得越来越趋同。
从历史脉络看，运营商BG与企业BG的分立源于华为早期业务拓展阶段。运营商BG作为华为的现金牛业务，长期贡献公司主要营收，在5G网络设备、光传输、核心网等传统优势领域具有深厚积累；而企业BG则是华为2011年后为拓展政企市场而设立，专注于为企业提供数字化解决方案，包括云计算、数据中心、企业网络等产品。尽管两者服务不同客户群体，但随着技术发展，两者的业务边界日益模糊。据华为内部人士透露，原运营商BG总裁丁耘和原企业BG总裁汪涛长期推动两部门合并，旨在消除内耗、整合资源，这一构想终于在近期组织调整中实现。
技术共享：5G专网、边缘计算、云网融合等技术既服务运营商也服务企业客户，合并后可避免重复研发；
资源整合：销售与服务团队可以统一部署，特别是在重叠的海外市场，降低运营成本；
方案融合：为各类客户提供更完整的ICT基础设施解决方案，如智慧园区既需要企业级的局域网设备，也需要运营商级的广域网连接。
杨超斌的任命也颇具深意。作为原ICT产品与解决方案总裁，他具有跨领域视野和技术背景，比单一业务出身的领导者更适领导整合后的ICT BG。值得注意的是，合并后原ICT产品与解决方案一级部门可能不再保留，其下属产品线将直接向BG CEO汇报，这种扁平化结构有助于加快决策速度，符合华为让听得见炮声的人指挥炮火的一贯理念。
从市场竞争角度看，此次合并恰逢全球5G建设进入深化期和企业数字化转型加速期。合并后的ICT BG将能更有效地应对爱立信、诺基亚在运营商市场的竞争，同时在企业市场与思科、AWS等巨头展开更有力的角逐。据华为2024年年报显示，华为企业业务收入已占总营收30%以上，且增速高于运营商业务，两者融合后将形成更强大的增长引擎。
这一战略重组反映了华为对ICT产业未来发展的预判：网络技术与计算技术的深度融合将催生更广泛的创新应用，而华为需要通过组织变革来把握这一趋势，强化其在全栈能力上的竞争优势。
华为此次组织调整中最具战略意义的举措莫过于半导体业务的升格。在海思半导体基础上组建的半导体业务部门，被提升至与2012实验室并列的战略位置，由原海思总裁何庭波领衔。这一调整绝非简单的部门升级，而是华为面对全球半导体产业变局和供应链安全挑战的全方位响应，其业务范围从最上游的光刻机设计延伸至芯片制造和终端芯片产品，形成对标ASML（光刻机巨头）+TSMC（台积电）+高通的全产业链布局。
华为半导体业务的扩张近期已通过新凯来公司的表现可见一斑。这家脱胎于华为星光工程事业部的企业在SEMICON China 2025展会上高调发布四大类三十余款半导体制造设备，覆盖扩散、刻蚀、薄膜沉积和量检测等关键环节。新凯来的产品命名颇具深意——普陀山PVD、长白山CVD、武夷山刻蚀机等，既彰显国产化标签，又暗合中国半导体产业翻山越岭突破技术封锁的雄心。其一代工艺、一代材料、一代装备的核心设计理念，直指先进逻辑与存储芯片的工艺需求，展现了华为在半导体制造领域的系统思维。
技术自主：从芯片设计扩展到制造设备和材料，构建真正自主可控的半导体产业链；
创新协同：半导体技术与2012实验室的基础研究形成良性互动，加速创新转化；
从技术突破看，新凯来已展现出令人瞩目的研发实力。其刻蚀设备武夷山系列直接切入7纳米以下先进制程，对标美国应用材料和日本东京电子的同类产品；量检测设备如岳麗山BFI（明场缺陷检测）、丹霞山DFI（暗场缺陷检测）则填补了国内空白，改变了国产厂商在量检测设备领域市场份额不足5%的窘境。这些突破不仅具有商业意义，更具战略价值——在美国限制向中国出口先进半导体设备的背景下，新凯来的技术进步正在缓解中国半导体产业的设备荒。
何庭波领导半导体业务部门，体现了华为对这一战略领域的高度重视。作为海思半导体创始人之一，何庭波在芯片设计领域战绩彪炳，曾领导开发麒麟系列手机芯片和昇腾AI芯片。现在她将肩负更广泛使命，协调从设备、制造到设计的全产业链发展。这一人事安排也反映了华为半导体战略的延续性，毕竟海思研发的昇腾910C AI芯片已被证实性能超过英伟达H100的60%，采用自研达文西架构，7nm制程下算力达256 PFLOPS@FP16。
半导体业务的独立升格，标志着华为不再满足于做半导体技术的应用者，而要成为全栈引领者。在全球半导体产业面临地缘政治重构的今天，华为这一战略布局不仅关乎自身生存发展，也将对中国半导体产业链的整体进步产生深远影响。正如华为轮值董事长孟晚舟在2024年年报中所言：在大机会时代，华为拒绝机会主义，聚焦构筑产品核心竞争力...扎扎实实打造根技术，精益求精走好每一步。半导体业务正是华为认定的根技术之一，其未来发展值得持续关注。
华为此次组织调整中对产品投资决策机制的重构同样具有深意。原本分设的IRB（Investment Review Board，产品投资决策委员会）重新合并为单一实体，由新任ICT BG CEO杨超斌兼任主任，统一管理全公司所有产品研发投资决策。这一变化标志着华为在研发管理体系上再次走向集中化，旨在解决近年来因业务多元化导致的资源分散问题，提升整体研发投资效率。
IRB在华为研发管理体系中的核心作用不容忽视。作为IPD（集成产品开发）流程中的最高决策机构，IRB（也可称为C-IPMT）是各产品线IPMT（集成产品管理团队）的顶头上司，负责全公司研发投入的战略方向与资源分配。华为IRB的历史演变颇具戏剧性：最初为单一委员会，由产品与解决方案部门总裁担任主任，徐直军、李英涛等元老曾先后领导；随着消费者业务和智能汽车部件业务的崛起，华为为这些新兴领域设立了独立的IRB，由余承东执掌，以适应不同业务的差异化发展需求。如今，随着智能汽车解决方案BU（业务单元）独立为引望公司，终端与汽车部件IRB失去存在基础，华为顺势将研发决策权重回统一管理轨道。
战略协同：加强不同产品线之间的技术共享与方案整合，如基站技术与边缘计算设备的协同优化；
从华为近年发展历程看，IRB分设曾为终端和汽车业务的快速成长提供了灵活空间，但也导致了一些资源浪费和协同不足。例如，手机与汽车业务在芯片、操作系统等领域存在一定重叠研发。IRB的重新合并，配合ICT BG的成立，将使华为能够更系统性地规划从芯片、软件到整机的全栈技术布局，特别是在人工智能、云计算和5G等战略领域形成更强合力。
杨超斌执掌统一后的IRB具有显著优势。作为技术出身的领导者，他既有运营商业务的深厚背景，又通过领导ICT产品与解决方案部门积累了跨领域经验，这种复合背景非常适合协调公司级的技术投资决策。值得注意的是，华为2024年研发投入达1797亿人民币，占销售收入20.8%，如此庞大的研发预算需要高度集中的战略管理，才能确保投入产出比最大化。
这一变革也反映了华为对当前产业环境的应对之策。在美国技术封锁持续加码的背景下，华为必须更加精准地配置研发资源，将有限资源投入到最具战略价值的领域。统一IRB有助于华为在基础软件、芯片设计、先进制造设备等卡脖子领域形成突破，同时避免在非关键领域的资源分散。从长远看，这种集中化的研发管理模式将为华为构建更加强大的技术创新能力和更完整的技术体系。
华为在此轮组织调整中创设了一个全新机构——EMT经营联席会议，由原ICT基础设施业务管理委员会主任汪涛担任主任。这一创新性安排颇为引人注目，因为汪涛原本被广泛预期将出任新成立的ICT BG CEO，但他最终被赋予了这一看似更为宏观的职责。EMT经营联席会议的设立，反映了华为在组织规模不断扩大、业务日益复杂背景下对高效协同机制的新探索。
追溯华为组织变迁史，联席会议制度并非全新概念。2012年至2018年间，华为曾设立片区联席会议（简称片联），主要用于协调跨区域的管理事务，特别是在组织与人才方面发挥重要作用。而新的EMT经营联席会议则更加聚焦于经营层面的跨BG协同，解决各业务集团之间在市场拓展、资源配置和技术路线上的协调问题。在华为现有组织架构中，EMT（经营管理团队）本是公司最高决策机构，由董事长、总裁及六位分管不同领域的副总裁组成，实行轮值主席制。EMT经营联席会议的设立，相当于在EMT之下、各BG之上增加了一个战略执行层，专门强化横向协同能力。
战略协同：促进ICT BG、终端BG、云计算等业务单元在技术路线和市场策略上的协调一致；
汪涛出任EMT经营联席会议主任是合理选择。作为华为常务董事，他此前担任ICT基础设施业务管理委员会主任，具有丰富的跨部门管理经验。虽然未直接出任ICT BG CEO，但新职位赋予他更广泛的协调权限，跨越单个业务集团的局限。从华为公布的2024年财报可以看出，公司业务结构已相当多元，包括联接产业、计算产业、终端业务、华为云、数字能源和智能汽车解决方案等，这些业务既相对独立又需高度协同。EMT经营联席会议的设立，正是为了在保持各业务灵活性的同时，增强集团整体战略的一致性。
从组织理论角度看，EMT经营联席会议代表了华为对矩阵式管理的新发展。华为以客户为中心的矩阵式组织设计早已被视为行业典范，其特点是专业功能部门与业务单元形成纵横交错的矩阵，既能保持专业能力积累，又能灵活响应市场需求。但随着华为业务版图扩大，传统矩阵结构面临协调成本上升的挑战。EMT经营联席会议相当于在矩阵结构中增加了一个超级节点，专门优化跨部门决策流程，这与华为让组织更敏捷的持续变革目标一脉相承。
值得注意的是，华为在2024年年报中强调：面向不同产业和不同行业，华为将前瞻性规划和布局，建立战略纵深...技术专家和行业专家一起深入行业一线具体场景，通过多产业联合创新解决客户问题，是华为未来把握市场机遇的主要作战方式。EMT经营联席会议的设立，正是为了支撑这一多产业联合创新的战略意图，打破组织壁垒，释放协同价值。在全面智能化时代来临之际，华为通过这一创新机制，有望更有效地整合内部资源，构建面向客户的全栈解决方案能力。
华为此轮组织调整中的人事变动同样耐人寻味。董事、原HR总裁郑良材正式晋升为常务董事，成为继李杰之后华为人力资源系统出身的又一位高管。这一晋升不仅是对个人的认可，更凸显了华为在面临人才争夺战和内部转型双重挑战下，对人才战略和组织能力建设的高度重视。在华为当前发展阶段，人力资源管理与技术创新、市场拓展同样具有战略意义，郑良材进入常务董事会将确保人才议题在最高决策层获得充分关注。
华为常务董事会是公司最高决策机构，其成员构成直接反映公司的战略重点。郑良材的晋升延续了华为在关键转型期强化人力资源管理的传统。回溯华为发展史，每当面临重大战略转折，都会相应调整人才策略和组织架构。例如2006年华为全球化加速时期，设立了人力资源委员会，强化人才管理的战略地位；2014年华为启动数字化转型时，人力资源体系也进行了相应变革。当前华为正处于美国制裁持续、全球供应链重构、AI技术迅猛发展的多重挑战下，人才争夺与组织转型成为关乎生存发展的核心议题，HR总裁进入常务董事会可谓恰逢其时。
人才竞争：全球高科技人才争夺战加剧，华为需要更有效的人才吸引和保留策略；
从华为近期人才举措看，郑良材领导的人力资源体系已展开多线年实现两位数增长，重点聚焦AI工程师、软件开发工程师等新兴领域人才。同时，华为加大社会招聘力度，特别是在AI大模型、高性能计算等战略领域，持续引进高端人才。这些举措与华为半导体、云计算等战略业务的扩张高度契合，反映了人力资源战略与业务战略的紧密协同。
华为在人才培养方面也构建了立体体系。内部通过多层次培训系统和定制化成长路径，2024年有近万名员工通过内部培训实现职业转型；外部则通过鸿蒙、鲲鹏和昇腾生态项目，与上百所高校和生态企业合作，开发者社区规模已突破千万。这种内外并举的人才培养模式，既保证了华为内部人才供应链的活力，又为整个ICT产业生态输送了大量人才，形成了良性循环。郑良材进入常务董事会后，预计将进一步强化华为在人才生态建设方面的战略投入。
从组织能力建设角度看，华为正面临从传统通信设备商向全栈ICT解决方案提供商的转型挑战。据华为2024年年报披露，公司员工总数达20.8万人，业务遍及170多个国家和地区。如此庞大的组织规模，需要精细化管理以避免大企业病。郑良材在晋升前已推动多项组织优化措施，包括简化流程、强化绩效导向和提升组织敏捷性。进入常务董事会后，他有望从更高层面推动华为组织变革，支撑公司战略目标的实现。
华为轮值董事长孟晚舟在2024年年报中强调：我们计划用三年时间完成队伍训练，源源不断地培养后备力量，在市场竞争中锻炼队伍，培养一支又一支面向智能时代战略机遇的攻坚力量。郑良材的晋升正是这一战略意图的体现，标志着华为将人才与组织能力建设提升至前所未有的战略高度，为公司中长期发展奠定人才基础。
华为此轮组织架构与关键岗位的系统性调整，绝非零散、被动的修修补补，而是基于对全球ICT产业趋势的深刻洞察和对自身发展战略的清晰规划，所进行的主动变革。通过合并运营商BG与企业BG成立ICT BG、统一产品投资决策委员会、升格半导体业务地位、设立EMT经营联席会议以及强化人力资源战略地位等举措，华为正在构建面向全面智能化时代的组织能力底座。这些变革既回应了外部环境挑战，又引领了内部创新发展，体现了华为作为全球科技领军企业的战略前瞻性和组织活力。
聚焦主航道：通过业务重组减少资源分散，将优势集中在ICT基础设施、终端业务和半导体等核心领域；
强化协同：打破组织壁垒，提升跨部门、跨业务的协同效率，构建整体解决方案能力；
夯实根基：在半导体、基础软件等根技术上加大投入，减少对外部供应链的依赖。
这些调整与华为压强投入的一贯原则高度吻合，即在关键战略方向上集中优势资源实现突破。孟晚舟在2024年年报中明确指出：未来三年，我们要与经济规律逆周期，加大战略纵深投入，错位发展，在根技术上压强式投入。组织架构的优化正是为了更有效地支撑这一战略意图。
1. 市场竞争力提升：整合后的ICT BG将能更有效地参与全球竞争，特别是在5G、云计算和企业数字化解决方案市场；
2. 创新效率提高：统一的研发投资决策和跨部门协同机制将加速技术创新和产品开发；
3. 供应链安全性增强：半导体业务的战略升格将逐步降低华为在关键芯片和制造设备上的对外依赖。
值得注意的是，华为组织变革并非简单模仿业界做法，而是基于自身发展阶段和业务特点的定制化创新。如EMT经营联席会议的设立，既借鉴了跨国公司矩阵式管理的经验，又融入了华为特有的组织文化和管理智慧。这种借鉴而不复制的变革哲学，正是华为组织能力的重要组成部分。
进一步强化基础研究：随着半导体业务与2012实验室并列成为战略底座，华为在基础材料、工艺和器件等领域的投入将持续加大；
深化生态协同：通过鸿蒙、鲲鹏和昇腾等生态项目，华为将构建更开放的创新体系，与全球开发者、合作伙伴共创价值；
提升组织敏捷性：在保持规模优势的同时，通过机制创新降低决策层级，加快市场响应速度。
华为轮值董事长孟晚舟在2024年年报中的表述或许是对此轮组织调整最佳注解：面对激流，我们坚守锚点，时刻校准信念的桅樯；面对挑战，我们选择走最难而正确的路...把更好的产品和服务带给全球客户；面对机遇，我们要与时代潮流同向发展，和千行万业的客户伙伴一起，去解答一个又一个难题。组织变革正是华为校准桅樯、应对挑战、把握机遇的战略举措。
在全球科技产业面临地缘政治重构和技术范式转换的双重挑战下，华为此轮组织调整展现了其作为中国高科技领军企业的战略定力与变革勇气。这些变革不仅关乎华为自身发展，也将对中国乃至全球ICT产业格局产生深远影响。通过持续的组织创新，华为正为全面智能化时代的到来奠定坚实基础，其未来发展值得业界持续关注与期待。
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